Éléments constitutifs de la mutation des services achats chez les grands donneurs d’ordres au cours des dernières années.

Rationalisation des panels...

Depuis le début des années 80, la majorité des donneurs d'ordres a mis l'accent sur la rationalisation des panels fournisseurs. Cette limitation du nombre d'interlocuteurs correspond à la volonté d'améliorer la qualité (management de la qualité totale), de cadrer avec des logiques de JIT (juste à temps) et de pratiquer du co-développement avec les fournisseurs.

• Un interlocuteur « unique », c’est par exemple dans le domaine des services, la volonté de développer le « facilities management » pour la gestion complète des services généraux (nettoyage, reprographie, restauration, entretien des bâtiments…) par exemple ou l’infogérance dans le domaine de l’informatique. En ce qui concerne la logistique, les achats ne veulent plus traiter avec des transporteurs, des surfaces de stockage…mais veulent face à eux des « 3rd Part Logistic Systems » c’est-à-dire des fournisseurs qui sont capables de gérer à la fois le transport, d’optimiser les flux, de s’occuper du stockage et d’être en lien direct avec la production.
• Un interlocuteur « unique » c’est aussi un fournisseur capable de produire et livrer des modules ou systèmes complets. La livraison directe sur les chaines d’un module « bloc avant» avec éclairage, ventilation, système de refroidissement intégrés en est un exemple.
• Une des conséquences de cette tendance couplée au calcul du coût de la gestion d’un fournisseur a « naturellement » conduit les services achats à réduire le nombre de leurs fournisseurs. C’est ainsi par exemple qu’en quelques années, Sony et la Ratp ont divisé par deux le nombre de leurs fournisseurs. 
• Cette tendance reste toujours d’actualité.

Management différencié des fournisseurs ...

Cette volonté de management différencié a conduit tout d'abord les Directions des Achats à classifier les fournisseurs selon certains critères.

• Globalement, nous trouvons trois grandes typologies, les fournisseurs stratégiques, les fournisseurs préférentiels et les fournisseurs courants.

• Les relations des services achats seront ensuite bien différentes selon qu'ils ont à traiter avec un fournisseur stratégique ou un fournisseur courant. ll va sans dire que l'avenir de cette dernière catégorie est moins doré que pour les fournisseurs de la première ou de la deuxième catégorie.

Réduction du risque fournisseur…

Cet objectif s’est considérablement renforcé depuis les années de crise 2008-2009. « Les services achats ont pris conscience du coût induit par la gestion de fournisseurs en difficulté » comme le souligne Bruno BLIN, Senior Vice President Purchasing de Volvo 3P, Responsable des Achats pour l’activité Véhicules Industriels du groupe AB Volvo  , qui a du gérer en simultané jusqu’à 60 fournisseurs en situation de banqueroute en 2009…

Pour 66% des services achats, diminuer le risque fournisseur fait partie des objectifs prioritaires.*

Être force de proposition…

Les acheteurs attendent de leurs fournisseurs qu’ils soient proactifs, ou force de proposition. Cela touche aussi bien au produit, au service qu’au process. Comme le soulignait déjà un article de L’Usine Nouvelle en 2008, l’effort de R & D a augmenté de plus de 60% en moins de 5 ans chez les équipementiers automobiles et certains d’entre eux ont reporté cette tendance chez leurs fournisseurs de rang inférieur…

* Étude Agile Buyer – HEC  de 2011 

Une dimension internationale…

La recherche de réduction des coûts a conduit les achats à faire du sourcing dans des pays de plus en plus éloignés. Leur « champ de recherche» est devenu mondial et cela s’est même traduit chez certains par la mise en place d’indicateurs liés au sourcing dans les pays dits LCC.

Une attention de plus en plus forte portée sur le développement durable…

Cette tendance est montée en puissance ces dernières années, un observatoire des achats responsables a été crée en 2010. Au delà de l’exigence des normes ISO 14000 pour certains, de plus en plus d’indicateurs sur lesquels sont évalués les fournisseurs sont mis en place.

Les réponses à apporter à ces évolutions.

Devenir un interlocuteur préférentiel…

Le moyen de devenir un interlocuteur préférentiel pour les PME réside avant tout dans la création de groupements, l’adhésion à des réseaux…permettant de proposer aux clients des fonctions complètes ou sous-ensembles ainsi qu’une offre de service étendue. Cela doit leur permettre de viser un statut de fournisseur stratégique.
L’initiative doit venir du fournisseur, c’est à lui de choisir les partenaires avec lesquels il veut développer une alliance et de construire une offre, c’est à lui de montrer qu’il est proactif et sait répondre aux attentes de ses clients.

Seul un groupement ou une alliance de taille significative aura les moyens de développer des produits ou services.

Seul un groupement ou alliance de taille significative pourra investir dans un système d’information compatible avec celui de ses clients, condition nécessaire à la mise en place de flux répondant aux attentes de ses clients.

Seul un groupement ou alliance de taille significative pourra se permettre d’investir dans des unités de production proches de celles de ses clients.

Seul un groupement ou alliance de taille significative pourra être plus compétitif dans ses achats, condition nécessaire pour rester compétitif sur son marché. Citons pour exemple RONAX, un GIE achats qui regroupe 16 entreprises de plasturgie…

Innover au niveau des produits ou des services…

Lorsque l’on parle d’innovation, tout le monde est d’accord pour dire que c’est un axe majeur de développement, une source de croissance…pour les entreprises.

Mais l’innovation n’est pas la chasse gardée d’un service ou d’une élite, c’est l’affaire de tous.

En effet, en amont de l’innovation, réside une qualité à savoir la créativité. C’est la créativité qui produit l’innovation et la créativité, c’est l’affaire de tous.

Elle doit être cultivée à tous les niveaux de l’entreprise.

• La créativité ou capacité à percevoir les choses sous un angle nouveau est le germe qui permettra à un produit ou à un service de répondre à un besoin nouveau ou de répondre différemment à un besoin existant.
• La créativité permettra de trouver des pistes de solution lors de négociations portant sur les réductions de coût. Ces pistes de solution seront une alternative rentable à la traditionnelle baisse des prix sous la pression de l’acheteur. 

Conclusion

Les périodes de crise ont toujours porté en elles le germe du changement. C’est l’une des utilités de l’émotion qui peut être la notre en cette période de difficultés.

C’est sous l’influence de la peur que l’individu développe son potentiel créatif, qu’il trouve des ressources pour fonctionner différemment, pour s’adapter à la nouvelle donne de son environnement.

Dans notre contexte, le changement nécessaire s’appuie sur des valeurs collectives : c’est ensemble, c’est en partageant nos idées et nos moyens et en nous ouvrant sur l’extérieur que nous réussirons.

Dès lors, il convient d’avoir un regard porté sur le groupe et non plus sur nos intérêts personnels immédiats, il convient d’adopter un regard neuf, débarrassé de nos croyances du type « ça ne marchera jamais », « on a déjà essayé »… 

C’est peut être là notre plus grand défi !

Dominique RONDOT, Directeur C3S Consulting, Vice Président de l’Association « Réseau Créativité Rhône Alpes » / Septembre 2011